組織活性化とは？事例や便利なフレームワークも解説
目次
組織全体を活性化させて、チーム全体で今まで以上の成果を出しに行く取り組みが欠かせません。組織活性化を成功させるには、自社にとって最適な方法やフレームワークの活用が必須です。
そこで今回は、組織活性化の意味や方法に加え、役立つフレームワークや取り組み事例を解説します。
組織活性化とは
組織活性化とは、企業や団体の理念・ビジョンを全メンバーが深く理解し、自発的かつ主体的に業務に取り組める状態を作り出すことです。
単に忙しく働くことではなく、一人ひとりが自分の役割を前向きに捉え、生き生きと活動できる環境の構築を目指す必要があります。
従業員全員が共通の目標を持ち、活発なコミュニケーションを通じて有機的に連携する組織づくりを目指すプロセスともいえるでしょう。
ここでは、組織活性化が実現できている状態について、以下の4点を解説します。
- 経営理念・ビジョンの十分な浸透
- 従業員の高い主体性
- 円滑なコミュニケーション
- 高い生産性
1つずつ見ていきましょう。
経営理念・ビジョンの十分な浸透
組織活性化が実現できている状態の1つ目は、経営理念・ビジョンが十分に浸透していることです。
組織活性化のためには、経営理念や経営ビジョンを全社的に浸透させることが欠かせません。特に経営層と従業員の間で目的意識のギャップがなく、同じ視点で共有できていることが重要です。
理念やビジョンの共有は、社内の意思決定の方向性をそろえるだけでなく、顧客やステークホルダーに自社の価値を伝える役割も担っています。
従業員の高い主体性
組織活性化が実現できている状態の2つ目は、従業員の高い主体性です。
活性化された組織は、従業員が組織の目標と自身の業務目標を明確に結びつけ、自発的に行動できる環境が整っているものです。上からの指示に頼るのではなく、各自が自律的に活動し、必要に応じて協力し合える組織体制になっているでしょう。
人材育成システムの充実も組織活性化の一側面です。従業員が自身のキャリアビジョンを明確に描けるようになるため、離職率の低下や人材定着にもつながって組織の安定と成長を支えるでしょう。
円滑なコミュニケーション
組織活性化が実現できている状態の3つ目は、円滑なコミュニケーションです。
組織内で情報が適切に循環していれば、立場を超えて積極的な意見交換ができます。部門間や個人間のスムーズな意思疎通が実現していれば、誰もが主体的に意見を発信でき、問題発生時にも迅速な対応が可能です。
また、個人や部署に蓄積された知識やノウハウが適切に共有されるため、組織全体の能力向上にも寄与します。成功事例だけでなく失敗事例も共有できていれば、貴重な情報になります。
関連記事：コミュニケーション向上を組織で実現するには？職場でできる施策や効果を解説
高い生産性
組織活性化が実現できている状態の4つ目は、高い生産性です。
活性化された組織では情報伝達のそごが少なく、効率的なコミュニケーション手段が確立されるため、無駄な業務を大幅に削減できます。個人の力量のみに依存せず、組織全体として生産性を高める仕組みが構築されており、結果として従業員の負担軽減につながるでしょう。
関連記事：生産性向上は企業活動で重要！業務効率化との違いや手法も解説
組織活性化に向けた方法
ここでは、組織活性化に向けた方法について、以下の4点を解説します。
- 人事制度の整備
- ツールの活用
- 自己開示の促進
- 共通認識の構築
1つずつ見ていきましょう。
人事制度の整備
組織活性化に向けた方法の1つ目は、人事制度の整備です。
組織活性化には、人事制度の適切な見直しと浸透が欠かせません。従業員は等級定義や評価基準から自分の役割を理解します。そのため、これらが活性化に寄与する内容になっているかを検証しましょう。
理想の組織状態と現状を比較し、従業員の言動に理念が反映されているか、心理的安全性や自発的支援が見られるかなどを確認して、改善すべき点を人事制度に組み込みましょう。人事制度の見直し後はその意図や期待を繰り返し伝え、従業員の意識・行動変容を促進することが重要です。
ツールの活用
組織活性化に向けた方法の2つ目は、ツールの活用です。
コミュニケーション改善には、コラボレーションツールやタレントマネジメントシステムが役立ちます。これらのツールにより相手の価値観や思考スタイルを事前に把握できれば、心理的ハードルが下がり、部門や階層を超えた交流が促進されるでしょう。
交流の拡大に加え、社員特性データを基にした効果的な人材配置により、質の高いコミュニケーション環境を構築できます。単なるツール導入にとどまらず、人と人のつながりを深め、組織活性化の基盤となる運用計画が成功へのポイントです。
自己開示の促進
組織活性化に向けた方法の3つ目は、自己開示の促進です。
他者に自分を知ってもらうには、まず自己探求を通じて自己理解を深める必要があります。個人の価値観やコミュニケーションスタイルなどの自己概念を形成し、それを他者と共有することで相互理解を進めましょう。また、自己呈示では現在の自己に希望や期待を込めて表現することも可能です。これらは組織開発初期段階で特に重要となり、効果的なコミュニケーション基盤を築いていきましょう。
共通認識の構築
組織活性化に向けた方法の4つ目は、共通認識の構築です。
職場には明文化されたルールと暗黙的な社会規範がありますが、多くの従業員は後者に無意識に従っているでしょう。組織活性化のためには、これらの暗黙ルールを可視化して組織目標達成に必要な考え方や行動をチームで議論することがポイントです。
新たな価値観に合わないルールは積極的に変更しましょう。共通認識の醸成により、組織のベクトルがそろって一体感のある活性化した組織文化が形成されていきます。
組織活性化に活用できるフレームワーク
ここでは、組織活性化に活用できるフレームワークについて、以下の5点を解説します。
- ミッション・ビジョン・バリュー
- OKR
- マッキンゼー組織の7S
- ロミンガーの法則
- カッツ・モデル
1つずつ見ていきましょう。
ミッション・ビジョン・バリュー
組織活性化に活用できるフレームワークの1つ目は、ミッション・ビジョン・バリューです。
米国の経営学者、ドラッカーが提唱した企業経営の中核指針で、それぞれ以下の意味を持ちます。
▼ミッション・ビジョン・バリューの意味
| 項目 | 英語表記 | 意味・定義 | 役割・問いかけ |
| ミッション | Mission | 企業の使命 | 企業が社会において果たすべき役割。 「なぜ私たちの会社が存在するのか？」 |
| ビジョン | Vision | 企業の中長期的 目標・目的 | ミッションを実現した先の「あるべき姿」。 「私たちは将来どうなっていたいか？」 |
| バリュー | Value | 企業にとって大切な 価値観・行動指針 | 目標達成のために社員が共有すべき姿勢。 「私たちは日々どう行動すべきか？」 |
各企業が独自のミッション・ビジョン・バリューを策定しますが、その解釈は様々です。近年は社会的存在意義を表す「パーパス」も注目されてきました。
OKR
組織活性化に活用できるフレームワークの2つ目は、OKRです。
OKR（Objectives and Key Results）は「達成すべき目標」と「主要な成果」に注目した目標管理手法で、インテル社発祥とされています。大手IT企業でも採用実績があることで有名です。
OKRでは組織目標に沿って個人目標が設定されるため、自分の仕事が会社の成長につながる実感が得られ、モチベーション向上に貢献します。
マッキンゼー組織の7S
組織活性化に活用できるフレームワークの3つ目は、マッキンゼー組織の7Sです。
米国のコンサルティング会社「マッキンゼー」が提唱したフレームワークで、以下の計7要素を分析することで、組織の課題発見と活性化を試みます。
▼7Sの各要素
| 分類 | 要素 (英語) | 日本語訳 | 詳細・意味 |
| ハードの3S (構造・仕組み) | Structure | 組織構造 | 組織図、指揮命令系統、部署の構成など、目に見える形態。 |
| Strategy | 戦略 | 競争優位を築くための事業の方向性や計画。 | |
| System | システム | 業務プロセス、情報システム、評価制度、会計制度などの仕組み。 | |
| ソフトの4S (人・意識) | Shared Value | 共通の価値観 | 企業のビジョンや理念。社員全員が共有する根本的な価値観（※7Sの中心）。 |
| Staff | 人材 | 社員の採用、育成、モチベーション、人員配置の状況。 | |
| Skill | スキル | 組織全体として持っている技術力、販売力、マーケティング能力など。 | |
| Style | スタイル | 社風、企業風土、経営者のリーダーシップのスタイル。 |
ロミンガーの法則
組織活性化に活用できるフレームワークの4つ目は、ロミンガーの法則です。
米国の人事コンサルティング会社「ロミンガー」が提唱した法則で、能力開発において以下の比率が重要と結論づけました。
▼能力開発の比率
| 割合 | 要素 | 学習のスタイル | 具体的なアクション例 |
| 70％ | 業務経験 | 経験学習 （仕事そのものから学ぶ） | ・新規プロジェクトへの参加 ・より責任の重い役割への挑戦 ・トラブル対応や課題解決の実践 |
| 20％ | 他者からの指導 | 薫陶・観察 （人から学ぶ） | ・上司からのフィードバック ・先輩の仕事の観察（モデリング） ・メンタリング、コーチング |
| 10％ | 研修 | 公式な学習 （座学・体系的に学ぶ） | ・集合研修、セミナー受講 ・eラーニング ・専門書の読書、資格取得 |
上記のバランスにより、「70：20：10の法則」とも呼ばれ、このバランスを意識することで組織活性化の効果が高まるとされています。
カッツ・モデル
組織活性化に活用できるフレームワークの5つ目は、カッツ・モデルです。
経済学者カッツが提唱したカッツ・モデルでは、マネジメント層の役職とスキルの関係を示します。マネジメント層と必要なスキルについて、以下のとおり3つずつ定義することで、各階層に必要なスキルを明確化して効率的学習とモチベーション向上を図ります。
▼カッツ・モデルにおけるマネジメント層と必要なスキル
| 階層 | 対象者（例） | 特に重要なスキル |
| トップマネジメント （経営者層） | 社長、取締役、 執行役員など | コンセプチュアルスキル （概念化能力） ※組織全体を俯瞰し、将来のビジョンを描く力 |
| ミドルマネジメント （管理者層） | 部長、課長、 支店長など | ヒューマンスキル ＋ 両スキル （対人関係能力） ※経営層と現場をつなぎ、人を動かす力 |
| ロワーマネジメント （監督者層） | 係長、主任、 チームリーダーなど | テクニカルスキル （業務遂行能力） ※現場の業務を正確に遂行・指導する知識と技術 |
組織活性化の取り組み事例
ここでは、組織活性化の取り組み事例について、以下の2点を解説します。
- ITサービスA
- メーカーB
1つずつ見ていきましょう。
ITサービスA
組織活性化の取り組み事例の1つ目は、ITサービスAの事例です。
ITサービスAでは、従業員同士が感謝の気持ちとともに一定金額を送り合える、「ピアボーナス制度」を採用しています。社内チャットで従業員全員にやり取りが可視化されているため、部署を超えたコミュニケーション活性化や従業員のモチベーション向上に寄与しています。
メーカーB
組織活性化の取り組み事例の2つ目は、メーカーBの事例です。
メーカーBでは、人材高齢化に伴うノウハウ伝承の課題に対応するため「銭湯部」を発足させました。2か月に1回の銭湯めぐりで、若手従業員がベテラン従業員から貴重な知見を学ぶ機会を創出しています。世代を超えた交流の場を制度化することで、コミュニケーション促進と経験知の継承を実現することが狙いです。
まとめ
今回は、組織活性化の意味や方法に加え、役立つフレームワークや取り組み事例を解説しました。
組織活性化とは、企業や団体の理念・ビジョンを全メンバーが深く理解し、自発的かつ主体的に業務に取り組める状態を作り出すことです。それを実現するには、人事制度の整備や共通認識の構築などが有効です。
ミッション・ビジョン・バリューやOKRなどのフレームワークが、組織活性化に活用できます。自社と似た事例があれば、組織活性化を行うときに活用してみましょう。
企業活動では、ほぼすべての業務をチームで行うでしょう。企業活動をよりよいものにするには、もちろん個人の能力も必要です。しかし、チームで業務に取り組むのであれば、個人の能力を伸ばすだけでは不十分です。
